필자는 과거 대한민국 주중 대사관 중소벤처기업지원센터 소장부터 지금의 중국경영연구소 소장까지 역임하면서 3000개 넘는 기업을 지원하고 자문했다. 숱한 성공과 실패 사례를 경험하면서 얻은 결론은 중국 시장 진출의 맞춤형 성공 공식이나 정답은 없다는 것이다. 하지만 실패 사례를 보면 어느 정도 정형화할 수 있다. 그중에서 최근 우리 기업들의 중국 시장 진출을 보며 실패하는 유형을 5가지로 간단히 정리해 보고자 한다.
◆ 토사구팽(兔死狗烹) 사업유형
우리 기업의 중국 진출 25년을 회고하면 성공보다 실패의 이야기로 점철돼 있다. 같은 한자문화권이고 지리적으로도 가깝고 우리와 언어를 공유하는 조선족도 있는데 왜 중국 시장 진출의 얘기는 실패로 시작하는 것일까? 과거의 성공 사례가 지금은 실패 사례가 되는 경우도 점차 늘어나고 있다. 예를 들어 과거 신세계 이마트는 중국 진출의 성공 사례로 회자됐다. 그러나 지금은 대표적인 실패 사례로 꼽힌다.
이마트는 1997년 상하이에 현지법인을 설립하며 처음 중국에 진출해 한때 현지법인만 10개, 점포 수는 27개에 달했다. 그러나 현지화 경영 실패로 진출 20년 만에 중국 사업 철수를 결정했다. 중국의 세계무역기구(WTO) 가입과 함께 유통시장이 개방되면서 이마트는 재빠르게 상하이에 진출했다. 초기 출발은 매우 성공적인 듯했으나 후발주자의 약진과 정확한 시장 분석이 뒤따르지 못해 결국 실패하고 말았다.
상하이에는 이마트 같은 대형 할인매장 브랜드가 중국 로컬 기업과 외국계 기업을 합쳐 300여 개가 넘는다. 중소 규모의 유통매장까지 포함할 경우 그 수는 2000개를 훨씬 넘는다고 한다. 상하이 연쇄경영연구소가 발표한 자료에 따르면 도보로 2분마다 한 곳을 볼 수 있다고 한다. 즉 상하이 어느 지역이든 1km 반경 이내에 마트가 있다는 얘기다. 토사구팽(兔死狗烹) 속 사냥개처럼 중국 시장을 열심히 개척한 후 고스란히 후발주자 혹은 중국 기업에게 뺏기는 사례가 점차 늘어나고 있다는 것이다. 중국 시장처럼 치열한 격전지에서 살아남기 위해서는 두 가지 경쟁 우위 중 적어도 하나는 가지고 있어야 한다. 확고한 브랜드 아이덴티티가 있거나 인풋(input: 임대료, 유통, 물류 등 투입 요소비용)을 경쟁사보다 줄여야 한다.
재주는 곰이 부리고 돈은 왕서방이 번다는 말이 있다. 지난 25년간 우리 기업의 중국 진출을 보면 이런 경우가 허다하다. 우리의 문화콘텐츠 산업이 대표적이다. 한국 콘텐츠 산업에서 중국 기업의 역할이 변화되고 있다. 초기 1단계는 ‘별에서 온 그대’처럼 콘텐츠를 직접 구매하는 소비자 역할, 2단계는 ‘아빠 어디가’, ‘나는 가수다’ 같은 방송 프로그램의 포맷 수입 후 자체 제작하는 소비자+생산자 역할, 3단계는 초록뱀미디어 등과 같은 콘텐츠 기업 인수나 지분 참여를 통한 콘텐츠 생산자 역할이다. 시장의 주인공이 한국 기업에서 중국 기업으로 바뀌고 있는 것이다.
◆ 원조가 짝퉁이 되는 유형
중장기적인 중국 시장 진출의 방향성과 비전의 부재로 국내 제품이 짝퉁 취급을 받고 있는 경우도 많다. 성급히 중국 시장에 들어가기 위해 제품을 저렴한 가격으로 팔거나 중국 지역총판에 각기 다른 가격으로 물건을 공급함으로써 결국 기업 및 제품의 브랜드가 평가절하되는 사례도 점차 늘고 있다.
예를 들어 유자차와 조미김은 국내 중소기업이 노력해서 중국 시장에 성공적으로 진출한 대표적인 성공 사례였다. 유자차는 중국의 차 문화와 연계되면서 각광을 받았고, 조미김의 경우 영유아 스낵용으로 인기를 끌었다. 유자와 조미김 모두 한국에서만 생산되는 점도 크게 작용했다.
그러나 몇 년이 지난 지금은 어느 것이 한국산인지 중국산인지 알 수 없을 정도로 시장이 매우 혼탁해졌다. 중국 최대 음료회사인 와하하가 유자차를 생산해 자체 유통채널을 통해 전국에 유통하기 시작했다. 뿐만 아니라 중국 기업이 아예 한국 유자차 혹은 조미김 업체를 인수해 100% 수입 유통하거나 중국 내 자체생산 제품에 한국어 표기를 하는 등 중국 소비자들을 속이고 있다. 한마디로 '원조가 짝퉁이 되는 형태'이다.
또 다른 사례를 들어보자. 과거 한류가 중국에서 인기를 끌면서 한국인이 운영하는 한국식당이 기하급수적으로 늘어난 적이 있다. 현재 중국에서 한국인이 직접 운영하는 한국식당은 손에 꼽을 정도다. 대부분 문을 닫았거나 중국인이 운영한다. 더 나아가 중국 기업의 자본력과 콘텐츠가 더해지면서 대형화, 프랜차이즈화가 급속히 확산되는 분위기이다. 한국의 콘텐츠와 중국의 콘텐츠를 교합한 일명 ‘한류를 파는 왕서방’들이 중국에서 돈을 벌고 있다는 얘기다.
과거 한국식당을 운영하던 한국인은 한류를 파는 왕서방들에게 음식 소스나 원료를 제공하는 업자로 전락하는 사례가 속출하고 있다. 그들은 이른바 ‘중국식 취향 저격’을 통해 중국인의 입맛과 마음을 사로잡고 있다. 한 달에 한두 번 한국을 방문해 홍대나 강남 등 맛집을 돌며 핫한 한국 음식을 연구 분석하고, 그것을 자기 콘텐츠화해 나가는 방식이다. 이제 중국은 온라인과 오프라인의 경계가 무너지고 있다. 가격이 무너지면 중국 사업도 무너진다는 것을 알아야 한다. 단기적인 수익 창출이 아니라 중장기적인 목표와 비전을 통한 접근이 필요한 이유다.
◆ 현지화 전략에 매몰되는 유형
단기적인 경영성과 차원의 ‘생존경영의 현지화 전략’에서 중장기적인 안목으로 전개하는 ‘트렌드 및 문화 중심의 가치경영 현지화’로의 인식 전환이 필요하다. ‘현지화 전략(Strategy)’은 단기적인 시장접근 방법이고, ‘현지화 경영(management)’은 중장기적인 시장접근 방법이다. 많은 전문가는 현지화 전략으로 중국 시장에 접근해야 한다고 이구동성으로 말한다. 시장의 변화와 트랜드의 분석 없이 진행되는 현지화 전략은 결코 오래갈 수 없다.
농심 신라면을 예로 들어보자. 1996년 중국 진출 초기 농심의 고민은 매운 것을 잘 먹지 않는 중국인들에게 어떻게 매운 라면을 먹게 할지, 그리고 라면을 끓여 먹지 않는 중국인들에게 어떻게 면발이 굵은 라면을 먹게 할지였다.
우선 매운 것을 잘 먹지 못하는 대부분의 중국인들에게 다가가기 위한 현지화 전략이 필요했다. 그렇게 해서 탄생한 것이 바로 신라면의 대표적인 슬로건 ‘吃不了辣味非好漢(매운 것을 먹지 못하면 대장부가 아니다)’이다. ‘不到長城非好漢(만리장성을 오르지 않으면 대장부가 아니다)’라는 말을 차용한 것이다. 가장 대표적인 현지화 전략의 사례다.
그렇다면 현지화 경영은 무엇인가? 봉지라면을 끓여 먹지 않는 라면 문화를 바꾸는 것이었다. ‘라면은 끓여 먹어야 한다’는 새로운 음식문화를 다양한 마케팅을 통해 홍보하기 시작했다. 한 나라의 문화를 바꾼다는 것은 결코 쉽지 않다. 신라면이 성공적으로 자리 잡기 시작하자 로컬 기업들도 덩달아 면발이 굵은 라면을 출시하기 시작했다. 우리가 너무 쉽게 얘기하는 현지화 전략, 정확한 개념과 적용 없이는 중국 사업은 오래갈 수 없다.
대부분의 기업은 어떻게 하면 제품을 많이 팔 수 있을지 전략 구상에 몰두하고, 어떻게 현지에서 기업을 경영할지에 대해서는 덜 고민하는 경향이 있다. 즉 ‘중국에서 어떻게 성공할 것이냐’가 아니라 ‘불확실한 중국에서 어떻게 지속 가능하게 경영할 것이냐’를 고민해야 한다. 특히 중국은 현재 내수 시장에서 글로벌 시장으로, 계획경제에서 시장경제로 전환되는 4가지 특성이 혼재된 시장구조를 가지고 있다. 따라서 이러한 시스템적 리스크를 어떻게 체계화하고 대응할 것인가가 매우 중요하다.
◆ 한국형 ‘관시’에 빠지는 사업유형
한국인의 관시(關系)는 자기를 기준으로 혈연, 학연, 지연 등 매우 촘촘하게 형성돼 있다. 반면 중국인의 관시는 우리보다 매우 심플한 것처럼 보이나 그 속에는 보이지 않는 룰과 인간관계망의 법칙이 존재한다.
크게 3단계로 형성된다. 첫째, 자기사람(自己人)이다. 체면을 공유하는 운명공동체로서 신용이 가능한 관계이다. 둘째, 그냥 아는 사람(熟人)이다. 인정의 바탕 위에 이익의 상호 교환으로 규칙의 변통을 통해 이익을 획득한다. 셋째, 낯선 사람(陌生人)이다. 자기 이익과 무관한 타인으로서 원리원칙대로 규칙을 적용하는 관계이다.
물론 과거의 인치주의가 법치주의로 전환되고 있다고 하지만 관시는 아직 중국 사업에 매우 중요한 요소다. 단순히 높은 직위에 있는 사람과의 인맥 구축뿐만 아니라 여러 형태의 인맥을 구축하는 것이 중요하다. 중국 사업에서는 조그마한 문제가 큰 문제로 비화될 수 있기 때문에 작은 문제를 해결하고 도와줄 수 있는 관시부터 신경 쓰는 것이 매우 중요하다.
이처럼 중국은 가깝지만 너무 먼 나라다. 그들의 비즈니스 문화인 치엔꾸이저(潛規則: 보이지 않는 룰) 또한 그렇다. 영어로는 ‘인비저블 룰(Invisible Rules)’이라고 한다. 말 그대로 보이지 않게 숨어 있는 규칙 혹은 암묵적 규칙이라고 할 수 있다. 겉으로는 잘 드러나지 않는 중국만의 비공식적 규제사항이고 그것이 비즈니스 문화로 자리 잡았다.
치엔꾸이저는 수백 년 전 중국 역사에 이미 등장했던 단어다. 중국 비즈니스계에는 각 업종별, 지역별로 그들만의 보이지 않는 룰이 있다. 중국에 진출한 외국계 기업 대부분은 중국 사업 성공의 첫 번째 요인으로 치엔꾸이저를 꼽는다. 문제는 외국계 기업들이 치엔꾸이저에 익숙하지 않다는 점이다. 결국 현지화 성패는 어떻게 짧은 시간 내에 이 ‘보이지 않는 룰’을 익히고 학습하느냐에 달려 있다.
◆ 쉬프형(sheep, 양) 실패 사업유형
양은 우리에게 매우 친숙한 동물이다. 이빨이 있어도 물지 않고, 뿔이 있어도 들이받지 않을 정도로 순하다. 요즘 한국에서도 인기 있는 양꼬치 고기를 포함해서 젖, 털 등 무엇 하나 버릴 것이 없는 가축이다. 그러나 중국 사업을 할 때는 절대 양처럼 하면 안 된다. 그 이유는 다음과 같다.
첫째, 양은 앞에 가는 양의 뒷다리만 보고 간다. 전형적인 우리 기업의 대중국 시장접근 방법인 것 같다. 중국 시장 진출의 정답은 없다. 업종과 제품에 따라 비즈니스 방법론도 다르고, 지역에 따라 특성도 천차만별이기 때문이다. 철저한 시장 조사와 시장의 특성을 이해하지 않은 채 묻지마 식으로 진출하는 것은 결국 실패로 귀결되기 마련이다.
둘째, 양은 대부분 갔던 길을 되돌아오는 특성을 가지고 있다. 다시 말해 귀소 본능이 매우 강한 동물이다. 중국 시장은 아메바처럼 수시로 변화하고 특수성과 다양성을 지니고 있는데 우리 기업은 정해진 중국 시장 프레임에 자사의 기술과 제품을 적용하려고 한다. 당연히 문제가 많을 수밖에 없다.
셋째, 양은 융통성이 없는 동물로서 외나무다리에서 만난 두 마리 양이 머리를 맞대고 끝까지 양보하지 않는 경향이 있다. 만약 양치기가 이런 양들을 잘 유도하지 않으면 끝까지 그렇게 맞대고 있다는 것이다. 여기서 양치기는 바로 우리가 흔히 말하는 ‘중국 전문가들’이다. 그렇다면 중국 전문가를 어떻게 이해해야 할 것인가? 한국처럼 중국 전문가가 많은 나라도 별로 없다. 그런데 왜 중국에서 성공했다는 얘기보다 실패 사례가 더 많이 들려올까?
넷째, 양은 팀워크 정신이 없다. 추울 때는 서로 떨어져 자고, 더울 때는 서로 붙어서 자는 동물이다. 대기업을 제외하고 대부분 중소기업은 중국 시장 개척 시 협업이 필요하다. 각각의 장점이 극대화될 때 비로소 시너지를 발휘할 수 있다.
중국 시장은 학습하지 않으면 결코 성공할 수 없다. 한국처럼 중국 시장에 민감하게 반응하고 공부하는 나라도 거의 없다. 하지만 중국 시장에 대한 연구만 했지 중국 시장 진출에 대한 고민은 많지 않았다. 다시 말해 중국에 대한 거대담론의 홍수에만 빠져 있을 뿐 실제로 자신의 기업에 어떻게 적용할지에 대한 고민과 연구는 턱없이 부족한 것 같다.
박승찬(중국경영연구소 소장/용인대 중국학과 교수)
