[서울=뉴스핌] 서영욱 기자 = 유튜브 방송 '뉴스핌TV' KYD는 23일 '셀럽에 길을 묻다' 코너에서 장인수 전 오비맥주 대표이사 부회장을 만나 그의 성공신화와 함께 청년들에게 희망의 메시지를 전달했다.

장인수 전 부회장은 고졸 학력으로 세계 2위 규모의 사모펀드가 운영하는 오비맥주에서 최고경영자 자리에 오른 '샐러리맨' 신화의 주인공이다.

그는 1973년 서울 대경상업고등학교를 졸업하고 보험회사 모집인, 섬유업체 공장 경리, 볼링장 경리, 삼풍제지 경리부에서 근무하다가 1980년 ㈜진로 영업사원으로 입사했다.

1999년 부장 승진 10개월 만에 파격적으로 임원 승진 후 서울권역, 영호남권역, 특수권역 본부장을 거쳐 하이트주조와 주정 대표이사를 지냈다.

2010년 1월 오비맥주 영업담당 부사장으로 이직한 뒤 특유의 영업력을 발휘해 당시 시장 2위에 머물던 오비맥주를 압도적인 점유율 1위 업체로 올려놓았다.

특히 시장 2위로 주저앉은 오비맥주를 단숨에 다시 1위 업체로 탈바꿈시킨 그의 리더십은 세계적으로도 희귀한 사례로 손꼽힌다.

이 같은 능력을 인정받아 2012년 6월 오비맥주 대표이사 사장이 됐다.

고졸 출신이라는 조건을 한계로 인식하지 않고 항상 자신을 낮추는 영업 원칙으로 괄목할 만한 성과를 올려 '고신영달(고졸신화, 영업의 달인)'이라는 수식어가 따라다녔다.

지금은 '진심을 팝니다'라는 책의 저자로 활동하면서 각종 강연에 나서고 있다.

책의 수익금과 강연료 전부를 기부하면서 작년까지 2억4000만원을 기부, 고액 기부자 모임인 '아너 소사이어티'에 가입했다.

'뉴스핌TV' KYD '셀럽에 길을 묻다'에 출연한 장인수 전 오비맥주 부회장 [사진=뉴스핌]

다음은 장인수 전 부회장과의 대담 전문 

-현재 오비맥주를 운영하고 있는 AB인베브가 2009년 18억 달러(당시 2조3000억원)에 사모펀드인 KKR과 어퍼니티에 매각을 하고 만 5년 후 2014년 4월에 58억 달러인 6조6000억원에 재인수를 합니다. 이런 대형 빅딜 시작과 마무리 기간이 3개월 정도 되는데 노조가 2개(민주노총, 한국노총)임에도 준법투쟁도 없었다고 하는데 사실인지요.

▲그 매각 과정에서 노조가 두 개 있음에도 불구하고 경영진과의 믿음 때문에 저희 직원들은 한 번도 준법 투쟁도 없었습니다. 평상시에 제가 우리 노조 간부들께 항상 그런 이야기를 했어요. 만약에 우리 여러분들이 사측에 불편하고 불만이 있으면 무조건 내 방까지 뛰어 올라와서 내 방에 있는 모든 물건을 분이 풀릴 때까지 다 깨부수라고 그랬어요. 거기까지는 내가 인정한다고 그랬어. 분이 풀릴 때까지.

그렇지만은 우리가 14년 만에 1등 자리를 되찾았는데 이것은 우리들의 노력도 있었지만 분명히 고객과 거래처의 도움이 없었으면 안 됐다. 그런데 여러분들의 목적을 달성하기 위해서 그 고객과 거래선을 볼모로 해서 목적을 달성하겠다는 건 난 인정 못한다. 그러니 내 방에 와서 내 책상 내 기물 모든 걸 다 깨부숴도 내가 그것까지는 인정을 하겠지만 고객과 거래 재산을 볼모로 여러분들의 목적을 달성하는 건 난 원칙이 아니다. 그것은 절대로 인정할 수 없다고 항상 귀에 못이 박히도록 수시로 대화했던 것이 상당히 컸던 것 같아요.

그리고 제가 오비맥주 대표이사 되면서 직원들과 한 약속이 있습니다. 나는 대표이사가 돼서 여러분들과 함께하면서 오비맥주를 월요일에 출근하고 싶은 회사, 월요일에 웃음 넘치는 회사를 만들고 싶다. 노조가 그 정도로 움직이질 않았다는 것은 제가 약속을 했던 두 가지를 간접적으로 지키지 않았나 그렇게 생각을 합니다.

-이야기했던 것처럼 오비맥주는 사모펀드가 최대주주인 회사죠. 사모펀드에 대한 부정적인 인식이 있는 게 사실인데 일하시면서 힘드신 점은 없으셨는지요.

▲저는 오히려 없었고 오히려 도움을 많이 받았다고 생각을 해요. 왜 그러냐면 사모펀드들의 운영 방법은 보통 전문 경영인들을 대부분 쓰잖아요. 우리나라 전문 경영인들이 제일 힘들어하는 게 사실은 뭐냐 하면은 책임만 따르지 권한은 없거든요. 근데 우리 사모펀드의 경영 방식은 갑론을박합니다. 뭐를 정하기 위해서는 처음에 그들과 뭔 얘기를 해서 어떻게 어떻게 하겠다라는 걸 서로 갑론을박하면서 상당히 많은 부분을 대화합니다.

그리고 난 뒤서부터는 모든 권한과 모든 책임은 대표한테 다 있습니다. 그러니까 말하자면 무한 책임과 무한 권한을 주는 거예요. 책임도 무한 책임을 묻지만 무한 권한을 주는 거예요. 그러면 그 대표 입장에서는 그 책임이 있기 때문에 무한 권한을 허투루 쓸 수가 없습니다. 사실은 그래서 저는 개인적으로 사모펀드들과 한 5년 정도를 근무를 하면서 불편함 없이 근무를 했다고 봐요.

하나의 사례는 사실 저희가 2013년에 가성소다 사건이라는 게 있었어요. 가성소다가 무슨 독극물이 아니라 식품 가성소다, 그게 잠깐 들어갔는데 그것을 저희가 리콜을 했었거든요. 그 당시 관계기관에서는 그런 얘기를 했었거든요. 중소기업에서 리콜하는 거는 여러 차례 있었지만 대기업에서 이렇게 리콜하는 건 처음일 수 있다. 그러면서 사례로 발표하겠다고 할 정도로 상당히 좋은 이미지를 가졌었거든요. 그런데 그때 이슈가 돼서 리콜을 했던 것이 아니고 저희 자체적으로 리콜 결정을 했던 거예요.

왜 그러냐면 저희가 감사를 나갔는데 거기서 그런 사고가 난 걸 알았어요. 저는 임원들과 긴급회의를 해서 결국 리콜을 해야 되겠다는 생각을 가지고 그 다음 날 사모펀드 주주들하고 화상회의를 했죠. 거기서 쭉 설명을 하니까 주주들께서 딱 하시는 말씀이 뭐냐 하면 "리콜을 꼭 해야 되겠습니까?" 물어보더라고요. 그래서 "제가 생각할 때는 리콜을 해야 된다고 봅니다" 그랬더니 "리콜을 했었을 때 일어날 수 있는 리스크는 뭐라고 생각하십니까?" 그래서 제가 두 가지를 얘기를 했죠.

"첫 번째는 비용이 많이 들어갈 것이다. 두 번째는 마켓셰어가 좀 후퇴할 것이다" 그랬더니 그럼 비용은 얼마 정도나 들겠냐고 그러더라고요. 그래서 최소한 100억 이상은 들어갈 것 같다. 아마 그랬으면 저한테 아주 상당히 질책이 올 수 있죠. 100억이라는 돈이 작은 돈이 아니니까요. 두 번째 리스크인 마켓셰어는 어느 정도 줄어들 것 같아요 한 5% 정도 뒤로 후퇴할 것 같다. 다시 회복되는 시간이 있다 하더라도 5%는 뒤로 밀릴 것 같다 그랬더니 주주들께서 하시는 말씀이 딱 다른 거 안 물어봐요. "그럼 대표께서는 꼭 하셔야 되겠다는 얘기네요" 그래서 "예 그렇습니다" 그랬더니 "그러면 최소화시켜 주십시오" 딱 그 말 이외는 하질 않아요.
그러니까 그 정도로 대표에 대한 믿음을 갖고 그들이 경영을 했던 것이, 저도 또 그것에 보답하기 위해서 열심히 했습니다. 사실은 리콜 해서 저희가 한 30억 정도 들어갔나요? 그리고 마켓셰어는 거의 1% 뒤로 갔다 다시 왔었으니까 큰 데미지가 없었습니다. 대표한테 무한 책임과 무한 권한을 준다. 이런 것이 저는 상당히 경영을 하는 데 도움이 됐습니다.

-부회장님이 현직에 계실 때 강조하셨던 리더의 덕목은 어떤 것들이 있을까요.

▲저는 리더들한테요 항상 희생과 배려라는 이야기를 많이 했습니다. 아실런지 모르지만 '명량'이라는 영화가 우리나라 아직까지는 최고 관객으로 알고 있거든요. 저는 우리 시대에 사는 사람들이 이순신 장군의 리더십에 갈망하고 있는 거예요. 그런데 이순신 장군의 리더십은 딱 두 가지라고 봐요. 희생과 배려라고. 쉽게 이야기하면 민초들에 대한 배려 그다음에 자기가 그렇게 불이익을 당하면서도 희생한 호국정신이라는 거죠. 그래서 저는 항상 우리 간부들한테 한 이야기가 나를 희생시키고 또 직원들을 배려하는 간부들이 됐으면 좋겠다는 이야기를 강조했어요.

-대표적으로 '5+1' 경영모델을 내세우셨죠. 어떤 내용인지 자세하게 설명을 부탁드리겠습니다.

▲신뢰, 변화, 소통, 실행, 섬김 이게 5입니다. 마지막 하나는 뭐냐 하면 협업입니다. 제가 처음에 오비맥주를 들어갔을 때 제일 먼저 진단한 게 뭐냐 하면 불신입니다. 제일 큰 불신이 뭐냐 하면 내부적으로는 상하 동료 간의 불신, 외부적으로는 거래선과의 불신 모든 게 불신이에요. 만연돼 있어요.

그래서 그 불신을 신뢰로 바꿔야 되겠다. 그 신뢰로 바꾸기 위해서는 아까 말씀드렸듯이 의식 변화가 필요한 것 같다. 어느 회사나 다 시도를 합니다. 그런데 그 변화를 위에서 강압적인 지시에 의해서 변화를 시키면 변화가 안 됩니다. 하다가 용두사미로 다 끝내요. 그래서 저는 이 변화를 자발적인 변화를 하게 하기 위해서 소통을 시킨 거예요.

이 5가지 중에 제일 중요한 게 실행입니다. 사실은 이론적인 것만 갖고는 절대로 안 되는 거예요. 그 실행이 필요했던 거고 그 실행을 하고 난 다음에 저희가 1등이 됐어요. 뒤집었어요. 뒤집고 나니까 제일 문제가 뭐냐 하면 우리나라의 국민성은요 약자한테는 무척 관대합니다. 그런데 강자한테는 잣대가 엄하세요. 실행해서 우리가 1등이 되고 나니까 관대한 눈으로 보시지 않을 것 같아서 섬김을 해야 되겠다.

회사에서 섬김이라는 뜻은 사실 공무원 사회에서 많이 나오는 단어인데, 실행으로 나가서 1등 된 다음에 진짜 제대로 된걸 하기 위해서 성김 영업을 시작을 하자. 성김 영업으로 구축에 들어갑니다.

중요한 마지막 협업은 사실 외국계 기업은 서로 뭉치는 것보다는 견제를 시켜요. 부서끼리 알게 모르게 견제를 시킵니다. 견제가 상당히 만연돼 있었어요. 그래서 그 견제시키는 것을 없애버리기 위해서 제가 오랫동안 했던 것은 우리가 협업을 좀 한번 해보자. 부서 간의 협업을 하자.

실행의 제일 문제가 뭐냐 하면은 사실은 실행이라는 게 간부들의 솔선수범이 제일 중요해요. 안 해도 좋으니까 끄집어 내리지 말라고 그랬어요. 뒤에서 자기는 하지도 않으면서 자꾸 끄집어내려. "왜 저렇게 잘난 채해?" 그러면 조직은 끝나는 거예요. 그래서 제일 강조했던 게 솔선수범하는 사람, 앞장서서 하는 사람들에 대해서 절대로 끄집어 내리지 마라. 안 해도 좋으니까 그냥 가만히 있어라. 안 해도 좋으니까 그 솔선수범하는 사람은 솔선수범할 수 있도록 내버려둬라. 그래서 간부들한테 솔선수범에 대한 얘기를 많이 했던 게 실행으로 옮겨지고 그 실행이 결국회사 실적을 올려서 뒤집어 놓은 거거든요. <3부에서 계속>

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